idées qui collent

La simplicité pour bien communiquer

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Six principes doivent guider ceux qui cherchent à faire passer leur message, et contrecarrer la “malédiction du savoir”. Autrement dit, le fait que nous tenions pour évidents les messages que nous voulons faire passer ! [Lire l’introduction]

1. De la simplicité

Pour faire passer une idée, il faut la réduire à sa substantifique moelle. Les messages simples sont essentiels et concis, comme un proverbe : “ces sentences brèves tirées d’une longue expérience”. Dans l’armée, cela consisterait à rédiger “l’Intention de Commandement”, c’est à dire l’objectif prioritaire, ce à quoi doit aboutir l’opération. Il est donc nécessaire d’arbitrer : si vous dites trois choses, c’est comme si vous ne disiez rien.

Dès lors, pour exprimer une idée riche de sens, il sera nécessaire de fonctionner par analogie. En effet, l’utilisation d’une image renvoie le cerveau à un schéma complexe qu’il a déjà intégré (exemple : “un pomelo ressemble à un gros pamplemousse” s’appréhende mieux qu’une description détaillée et exhaustive du fruit). Par la suite, la métaphore filée sera générative :  un ensemble de nouvelles explications, perception, inventions, seront générées à partir de cette idée simple de départ.

[Source : Chip & Dan Heath
“Ces idées qui collent : Pourquoi certaines idées survivent et d’autres meurent”]

Bouba le plouc & motivation identitaire

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Dans les années 1980, le Texas avait un grave problème de déchets. L’État dépensait 25 millions de dollars par an pour nettoyer ses rues et ses routes et les coûts augmentaient de 15% chaque année. Les tentatives pour encourager de meilleurs comportements – pancartes «Ne jetez pas vos détritus», poubelles le long des routes – restaient sans effet. Le Texas engagea Syrek et son organisme, l’Institute for Applied Research, pour l’aider à concevoir une nouvelle stratégie.

Le message classique pour la protection de l’environnement est émotionnel mais il tend à se focaliser sur un ensemble limité d’émotions. Il en appelle à la culpabilité et à la honte, comme dans ce spot télévisé qui montre un Indien en train de pleurer devant des détritus. Il peut aussi en appeler à nos sentiments pour nos adorables amies les bêtes, comme cette campagne mettant en scène un hibou de dessin animé qui dit: « Impliquez-vous – Ne polluez pas. »

Syrek savait que ce type de message ne résoudrait pas le problème du Texas. Selon lui, ce genre de campagne ne fait que « prêcher les convaincus ». Le Texas avait besoin de toucher des gens gui se fichaient comme d’une guigne des détritus jonchant les routes. Le profil du pollueur type au Texas était un homme de 18 à 35 ans, conduisant un pick-up, amateur de sport et de musique country, n’aimant pas l’aurorité et totalement hermétique aux associations émotionnelles avec d’adorables chouettes. Un membre du département des Transports du Texas souligne. « Dire ‘s’il vous plait’ à ces types tombe dans l’oreille d’un sourd. » (suite…)

Le principe de l’échelle humaine (2)

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Les statistiques ne sont pas toujours utiles en elles-même ; c’est l’échelle et le contexte qui leur donnent un sens. Une idée, des statistiques se comprennent mieux sur une échelle tangible. Le principe de l’échelle humaine nous permet de mettre notre intuition en action pour évaluer si le contenu d’un message est crédible.

Pour illustrer ce principe, prenons un exemple – une situation banale : déterminer si une mise à jour technologique donnée vaut ce qu’elle coûte. C’est un problème qui s’est posé à Cisco lorsque la société a dû décider si elle mettait ou non en place un réseau sans fil pour ses employé.

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Le besoin d’estime, source de motivation

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La pyramide de Maslow définit un certain nombre de besoins que l’être humain tente de satisfaire ; physique, sécurité, appartenance, reconnaissance, réalisation de soi. Faire appel à ses besoins et proposer de les satisfaire permet de motiver les individus. Les besoins tangibles, physiques, sont motivants : nous aimons tous recevoir des primes, avoir un emploi sûr, nous sentir bien dans notre environnement. Mais nous focaliser sur ces besoins ne suffit pas, les suivants (appartenance, reconnaissance, réalisation de soi) permettent d’en appeler à des motivations plus profondes.

Voici un exemple, donné par un militaire retraité de l’armée américaine, responsable d’un mess.

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Le test de Sinatra

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Le test de Sinatra s’inspire du tube légendaire “New York, New York” et de son refrain “Si je réussis ici, je réussirai partout.” Un exemple passe le “test de Sinatra” lorsqu’il suffit à lui seul à établir la crédibilité dans un domaine donné.

Exemple : Safexpress, une entreprise familale basée en Inde qui opère dans le secteur des expéditions, a choisi de s’engager sur les délais de livraison. Elle souhaite remporter le contrat d’un grand studio de Bollywood, mais doit convaincre de sa fiabilité pour assurer la sécurité des livraisons et éviter le piratage. Heureusement Safexpress possède une solide référence : l’entreprise a assuré la livraison du 5ème volume des aventures d’Harry Potter dans toutes les librairies du pays, parfaitement à l’heure. De même elle assure l’acheminement de tous les examens de fin d’études secondaire et d’admission à l’université. Deux références suffisamment crédible pour remporter le contrat !

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Le principe de l’échelle humaine (1)

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Une idée, des statistiques se comprennent mieux sur une échelle tangible, humaine.

Stephen Covey, dans son livre “La 8ème habitude”, rapporte un sondage effectué auprès de 23 000 salariés d’horizons et d’entreprises divers. En voici les résultats :

  • Seulement 37% des sondés ont déclaré avoir une vision claire de ce que leur organisation essaye d’accomplir et pourquoi.
  • Seulement une personne sur cinq était passionnée par les objectifs de son équipe et de son entreprise
  • Seulement une personne sur cinq a déclaré faire le lien entre ses tâches et les objectifs de son équipe et de son organisation.
  • Seulement 15 % des personnes interrogées considéraient que leur entreprise leur donnait pleinement les moyens d’atteindre les objectifs clés.
  • Seulement 20% des personnes interrogées avaient toute confiance en l’entreprise où elles travaillaient.

Carrément abstrait. En lisant ces statistiques, vous vous êtes sans doute dit “il y a beaucoup de mécontentements et de confusion dans la plupart des entreprises.”

Ensuite Stephen Covey superpose aux statistiques une métaphore très humaine.
Il dit “Imaginons que ces résultats s’appliquent à une équipe de football. Voilà ce que cela donnerait :

  • seulement 4 des 11 joueurs sur le terrain sauraient quels sont leurs objectifs
  • 2 joueurs sur 11 seulement s’intéresseraient à ce qu’ils font
  • 2 sur 11 sauraient à quel poste ils jouent et sauraient exactement ce qu’ils doivent faire
  • et tous les autres joueurs sauf 2 seraient, d’une manière ou d’une autre, en lutte avec les membres de leur propre équipe et non avec leurs adversaires”

L’analogie footballistique donne un contexte humain aux statistiques. Elle apporte une dimension théâtrale et un sens du mouvement. Nous imaginons les actions de ces deux joueurs qui essayent de marquer un but, contrés à chaque passe par leurs coéquipiers.

Pourquoi cette analogie fonctionne-t-elle ? Elle repose sur notre schéma des équipes de foot et le fait que ce schéma est plus net, mieux défini que nos schémas des entreprises. Penser au manque de coopération dans une équipe de foot – où le travail d’équipe est fondamental – suscite des images plus vivantes, plus concrètes, que le manque de coopération au sein d’une entreprise. Et c’est exactement ce que souhaite démontrer Covey : les entreprises devraient fonctionner comme des équipes mais ce n’est pas le cas. Humaniser les chiffres confère plus de poids à l’argument.

[Source : Chip & Dan Heath
“Ces idées qui collent : Pourquoi certaines idées survivent et d’autres meurent”]